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我讀 «Google 必修的圖表簡報術»

我讀這本書, 多少是希望搶救我們團隊做文件的能力. 包括要和客戶報告的資料, 總是要東拼西湊才能做足夠交差的分量, 至於故事說得好不好? 並沒有人來指導過我們同仁 – 包括我自己. 更別說時間是我們的大敵, 工作認真的同仁幾乎都沒時間練這種附加價值, 而工作不認真的, 就更別想期待了…哈!
書本看起挺厚的, 但是主要就兩個核心觀念, 其他就是以小循環、大循環的方式重複論述而已. 這兩個核心是什麼呢? 第一個就是做出簡潔的投影片, 第二個就是以說故事的觀點介紹前者.
什麼樣的投影片才是簡潔的? 我想讀完第二課 “選對有效的視覺元素” 就有 60 分了, 再讀完第三課 “拔掉干擾閱讀的雜草” ,  或許就能掌握本書所謂 “簡潔投影片” 的要旨了. 它的重點基本上要看圖才能了解. 所以我也必須把重要的圖形擷取下來.
首先何謂有效的視覺元素? 人類讀圖表比讀文字快, 所以能用圖表就用圖表, 在重要數據很少時, 直接放大文字呈現, 這也是一種 “圖表”! 如果用表格或是圖形的話, 作者認為現場簡報儘量少用表格, 靜態報告比較適合用它. 主要原因就是觀眾會因為讀表格而分心. 在整個 present 的過程當中, 維持觀眾的注意力是非常重要的.
同理, 比較不重要圖形都會灰色淡化、甚至移除. 像是表格的外框, 多於的圖示、圖例. 能寫在圖裡面的, 就不需要單獨寫出來.  希望聽眾注意的, 就用單色 (作者喜歡藍色) 強調, 甚至於可以把較大的數字給深藍色、較小的數字給淺藍色, 製造出一望即知的熱區. 這樣讀者在使用本能的 “之” 字搜尋整個螢幕之餘, 注意力也會停留在講師想要強調的區域.
某些不能讓正常人一眼看出相對關係的圖, 作者建議大家不要用. 像是 3D 立體圖、圓餅圖、任何和食物名稱的圖, 作者都不建議, 像是麵條圖 (spaghetti)、派圖 (圓餅圖)、甜甜圈圖 (環圈圖)…哈! 第76頁還特別重複三次: 千萬別用立體圖、千萬別用立體圖、千萬別用立體圖. 非食物的圖, 像是左右雙 Y 軸都有刻度的圖, 作者也不喜歡. 她說不如分成上下兩層、或是直接把數字標在數據點上.
同樣的資料, 左圖用了太多顏色和格線, 而且和主題 2010 年之後並未呼應. 如果講師不特別說明, 大家並不會知道要強調的點在哪裡? 反觀右圖用了一樣的資料, 不但可以清楚看到 C 產品推出之後, A與B兩個產品售價下滑, 也可以看到D與E兩個產品售價上升, 最後每個產品的價格都收斂到一個平均點附近. 因此可以建議老闆的新產品的價格定在 C 之下的灰色區間.

上圖右用了一些進階的技巧. 在此要先介紹第三課裡面的 “格式塔 ” (Gestalttheorie) 觀念 [1]. 凡是有類似性質的圖形, 我們容易認為他們彼此之間有所關聯. 如果要強調某個東西, 也就是要跟別的物件長相有點不同. 這些元素叫做 pre-attentive (前注意特徵). 像是以下的這些元素.
因此當我們要強調 A/B 產品的售價下滑, 我們可以用藍色強調這兩條線; 或者可以單獨強調在 C 產品出現之前, 用不同顏色, 提示他們的售價甚至是上升的. 又或者可以用顏色或其他手法強調所有產品一推出的頭幾年售價都是上升的, 下降的部分仍然維持灰色…等等.
當我們能夠把靜態的圖表和我們想要表達的事物相結合, 那麼就是書中的第二個核心觀念 – 講故事. 我們公司內並沒有 “想要說服副總把產品售價訂在某個區間” 這類的報告需求. 與此相似的是, PM 需要做 feasibility 報告, 說服總經理與各主管同意事業處開一顆新的 IC. 然而, 即使我們把報告的表達內容做到位了; 書上講到一個重點: 簡報的目的是要帶來行動, 根據這樣的數據, 我們應該採取哪些行動才是最重要的.
“因為市場很大, 只要吃到 1% 就夠了, 所以需要開這顆 IC.” 這樣即使有再好的投影片, 仍然算不上是一個好故事. 客戶的需要有那些被滿足了? 那些還沒有? 客戶對我們產品的功能當中, 那些很滿意? 那些不滿意? 那些從來沒用過? 書上有個直條堆疊圖可以用來解釋上面的每個問題, 想討論哪一段, 就用藍色 (作者喜歡) 強調那個部分, 帶著大家聽下去.
記住! 在本書討論的範疇當中, 講師已經充分明瞭自己要講什麼, 甚至也能技巧性地把聽眾想要問的問題引導到 “會後” 才討論, 因此本書所適用的簡報都是有清楚目的的. 像是講師上課時往往歡迎打斷他們問問題的、或是題目不拘的的那種簡報, 雖然也可以適用說故事技巧, 不過可能就有點難以每張投影片都簡潔有力了.
[REF]

  1. 格式塔學派: 包括距離相近、圖形相似、環繞 (框框或是反白的一個區域)、封閉、連續 (放在一起的東西有關連性)、連結 (直接用線、箭頭連結) 都會被視為一個群組.

[Note]
本書作者是 Google 總監 Cole Nussbaumer Knaflic 女士, 書很值得一讀, 翻譯也不錯. 譯者是徐昊先生. 書中有兩處我覺得是錯誤. Page 222 和 224, “用戶最不滿意功能 J 與 K,…”,  應該是 J 與 N 吧.

我讀 «星巴克、宜德利獲利 10 倍的訂價模式»

本書的作者是千賀秀信, 看名字就知道是日本人, 因此本書也有個日本原名, 叫做 “なぜ、スーツは2着目半額のほうがお店は儲かるのか?”, 字面上的意思是 “為何第二件半價的西裝店可以獲利?”, 而中文的書名就有點標題農場的感覺. 呵呵!
這本書其實主要講會計, 而不是字面上感覺只談行銷. 扣除開頭花了一點點篇幅介紹經營策略和行銷策略的差異, 以及最後的段落跳去講股價之外, 本書的重點完全是講成本結構和損益平衡點.
於是乎我的心得報告也直指核心, 專門討論盈虧的計算. 首先我們把名詞定義如下表. 它的意義是: 售價 (最右邊一欄), 等於營業利益+總成本、或是毛利+製造成本、或是邊際收益+變動成本, 依此類推.

邊際收益

=

附加價值  

營業利益  毛利   營業利益   售價   
 固定成本  營業費用  總成本
製造成本   製造成本
 變動成本 

我忽然想到: 為何屈臣氏加一元多一件還可以賺錢? 應該比西裝第二件半價更值得研究吧! 所以我也用我的理解來練習一下這些名詞和計算. 首先我們要定位屈臣氏的經營策略.
Who (顧客): 臨近的住戶、逛街路過的民眾, 不用幫他們考慮停車問題.
What (需求): 民生用品 (但某些不是必需品)、藥妝.
How(特有能力): 方便, 有便利商店買不到的東西.
行銷策略 (4P) 方面:
Price: 沒促銷的時候據說比較貴一點
Production: 介於零售業和服務業之間
Promotion: 經常促銷
Place: 熱鬧的都會區
接下來是分析. 屈臣氏似乎沒有特別強調自有品牌, 它和寶雅、美華泰、甚至是美廉社的進貨成本應該都差不多. 相形之下, 大型量販店的自有品牌倒是做得比較兇, 後面會提到它們的營業利益率甚低, 所以要設法賺更多錢. 一家連鎖店的固定成本包括開店的租金、店員的薪資、水電費…等等, 變動成本包括進貨成本、上架的勞務和相關的廣告促銷費用. 由於該店家長期有加一元多一件的活動, 基本上這部分的促銷費用幾乎是 0.
換言之, 店家的促銷策略是長期還是短期, 也決定了促銷費用的多寡? “天天都便宜”, “買貴退差價”…這些公司的宣傳只要已經深入人心、甚至不用再持續進行. 固定的品牌形象可以節省廣告的費用. 另一方面, 如果公司已定位在高消費的客群, 基本上也不應該常常辦活動, 否則就會打擊自己的形象. 像是百貨公司可能只會有周年慶, 高檔餐廳到了特定節日反而要漲價 (彌補訂不到位置的客人的邊際收益).
書上提到, 只要銷售金額大於損益平衡金額, 所多賣的商品的邊際收益, 就都是營業利益. 原理如下圖. 其中營業額和變動成本、邊際收益都是比例關係. 營業額愈高、邊際收益就愈大. 當邊際收益等於固定成本, 表示收益為 0, 也就是損益兩平. 只要營業額繼續增加, 邊際收益大於固定成本, 就是淨賺.

按照書名所寫的例子, 如果西裝一件賣 10,000 円, 西裝的製造成本 4,000 円, 毛利是 10,000 – 4,000 = 6,000 円. 考量變動成本, 包括材料, 大約是 1,000~1,500 円, 邊際收益是 9,000~8,500 円 (邊際收益 =售價 – 變動成本). 假設它的營業利益是 10%, 就可以反推出固定成本 = 邊際收益 – 營業利益 = 9,000~8,5000 – 10,000 x 10% = 8,000~7,500 円.
當賣出兩件西裝, 售價是 10,000 + 5,000 = 15,000 円. 固定成本不變是 9,000 円, 至於量尺寸結帳等服務在買第一件的時候已經做過了, 所以變動成本是一次貴的 (完整的勞務+材料) 加一次便宜的 (材料和較少的勞務), 1,000 + 1,500 =  2,500 (円),最後的營業利益就是 15,000 – 9,000 – 2,500 = 3,500. 相較於賣第一件西裝時, 只賺到 1,000 円營業利益, 多賺了不少.
再來跳回屈臣氏的牙膏. Walmart 的營業利益率是 5.9% (p.206), 大型超市是 1.6% (p. 204). 統一超 (2912) 大約是 5% [1]. 故假設屈臣氏賣牙膏的營業利益率差不多也是 5% 多一點. 也就是說賣一條 99 元的黑人牙膏, 估計可以賺 5 元.
因為這家店採用開架式販賣, 若假設結帳的員工領固定薪資, 故每筆交易的變動成本趨近於批發買進牙膏的成本, 算 X 元. 
固定成本 = 售價 – 變動成本 – 營業利益 = 99 – X – 5 = 94 – X.
第二條牙膏加一元多一件, 總收入 99 + 1 = 100 元, 固定成本不變, 還是 94 – X 元, 變動成本 X+X = 2X 元, 因此新的營業利益是:
100 – (94 – X) – 2X = 6 – X
假設這樣也有賺到 (更多) 錢, 必須 6 – X >= 5 => X <= 1. 要用低於一塊錢叫上游也賣一條牙膏給屈臣氏, 應該是不可能的. 所以這個生意看起來會賠錢. 回頭看看西服業的毛利有六成, 零售業只有兩成上下 (p. 207), 就知道玩法不能一樣.
那麼為何要做虧本的生意呢? 書上說到這是希望客人順便買點其他的東西. 若是沒有附帶滿 XXX 元才能加一元多一件的條件, 看來這樣的促銷很容易就把自己搞垮. 西服業的例子只是本書的一個小段落, 事實上, 書上舉了各式各樣的例子, 幫我們試算各種行銷策略的得失.
比方說, 丸龜製麵在賣麵的部分利潤相當微薄, 但大家順便買個飯糰、天婦羅、加個飲料, 它就能盈利了. 多問客人要不要順便加點個 XXX? 確實是我們常常聽見的推銷術語. 至於為何能驅動客戶多買這些商品, 這是因為他們強調現場製作, 食物看起來很新鮮, 員工很有人味, 所以才能搭配這樣的行銷. 星巴克的做法也類似, 不過他們走高毛利路線.
立食法國餐廳 “我的法國餐廳” 的食材成本接近售價的 60%, 而一般餐廳只有 30%. 這食材成本差不多就是變動成本, 故這家餐廳的邊際利潤相對非常之低. 參考前面的圖示, 書中算出它的損益平衡點在每餐翻桌兩次到三次之間, 只要翻桌三次, 它就能賺錢!
美味的食物, 簡單的裝潢, 再搭配少許的高單價菜單, 以及再怎麼樣也不能省的女廁裝潢, 不但讓 “我的法國餐廳” 賺錢, 老闆還用同樣的手法開了一系列 “我的XXX” 餐廳.
最後, 有個再怎麼懶, 也不能不提到的夏普和 Sony 的電視之爭. 夏普的電視都自己做, 而 Sony 幾乎都是外包. 書上以 A 案例、B 案例來說明, 因為牽涉的數字太大, 所以每一千都用一個 K 表示. 

單位 円 A 自製 B 外包
材料費 (每台) 20 K 80 K
固定成本 6 KKK 2 KKK
銷售 10 萬台成本 20 K x 100 K + 6 KKK = 8 KKK 80 K x 100 K +2 KKK = 10 KKK
銷售 10 萬台單價 8 KKK / 100 K = 80 K 10 KKK / 100 K = 100 K
銷售 40 萬台成本 20 K x 400 K+ 6 KKK = 14 KKK 80 K x 400 K+ 2 KKK = 34 KKK
銷售 40 萬台單價 14 KKK / 400 K = 35 K 34 KKK / 400 K = 85 K

可以看到在量小的時候, 自製的優勢並不明顯. 但量大之後, 每一台的價錢幾乎可以從 8 萬降價到 3.5 萬, 等於是打了對折還有賺. 但 Sony 很明顯就是價格下不來. 採取外包策略的 Sony, 只有在 67,000 台以下的時候, 成本會低於夏普.
這本書真的滿不錯的, 它可以用來計算 IC 裡面的 IP 要自製還是外包? 也可以用來讓同仁計算自己的薪水, 應該換算多少的營業額? 雖然裡面有些名詞不太生活化, 不過只要回頭去查上面的表, 就能知道每個名詞所代表的意義. 若能反覆練習, 直覺也會更加敏銳才是.
[REF]

  1. http://www.7-11.com.tw/company/ir/financial.html

我讀 «葛洛夫給經理人的第一課» – 4 (完)

葛洛夫有一個很有趣的地方是拿極端的例子讓我們思考. 主管應不應該和部屬做朋友? 書上說, 如果假設你要給你的好朋友嚴厲的績效評估, 你會胃不舒服, 想吐? 還是沒有任何胸口鬱悶的症狀? 如果是後者, 那麼你在辦公室建議的友誼便較有可能增進你和部屬的工作關係.

在績效評估是一件困難的事情. 但主管要謹記三個 L – Level, listen, 和 leave yourself out. listen 就是指傾聽, 這個很容易了解. level …. 本書翻譯成坦誠, 這個用法比較少見. 原文是說 "you must level with your subordinate (部屬)..", 而奇摩字典說 "level with sb." = informal -to speak honestly to someone, not hiding any unpleasant facts from them = 【非正式】直言相告. 總之, 不管好的壞的都要直說. 至於 leave yourself out 就是要控制自己的情緒, 以免影響這項神聖的任務.

因為只要是人就沒辦法記住太多的事情. 如果主管不能把重點濃縮到 7 項左右, 講了也是白講, 就沒辦法達到績效評估的效果.葛洛夫認為考核最重要的事情就是講出員工的優缺點. 講優點雖然不容易 (書上說當面稱讚對方也要訓練), 但是講缺點就要確定能達到目標. 一般人聽到自己的缺點會有五個層次: 忽視, 否認, 責怪別人, 擔起責任, 和找出對策. 如果對方忽視自己的缺點, 主管至少要讓他先達到否認的程度. 如果對方願意擔起責任, 就希望他可以找出對策改進.

葛洛夫在這裡提出一個觀念, 他認為潛力是不列入考核的. 這是為了避免讓人花時間在假裝很有潛力, 實際上卻一事無成. 

在本書的最後, 葛洛夫又提到如何徵才、留才、給予升遷、報酬. 最後強調訓練的重要性.整體來說, 書上把經理人的主要工作都瀏覽了一次, 並且提出一些經驗談. 諸如他曾經用錯人的例子, 在第 14 章就可以看到. 個人認為, 雖然這是一本 30 年前的舊書,但科技界大老的心得筆記, 還是值得我們 IC 設計業界的人參考. 對比日系的管理書, 這本書更重視方法論. 所有的觀念都有理論基礎. 相對日系的管理書比較重視實務, 由於作者曾經做了 XXX, 而它是有效的. 因此可以歸納出 50 大點, 300 小點讓大家自我查核.

哈!其實本書也有一張查核表.它從生產、槓桿率、績效三個方面提出一些問題讓大家去檢查自己有沒有實作.這五頁看來還要花費我不少時間去思考一下!